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惟有自知能力不足，方能不断充实自己。成功的管理者，犹如成功的政治家，他们一生都在不断充实自己的能力。所有杰出的人物都具有成功培养自己的能力。对于管理者而言，这种能力就是领导能力，进一步说就是影响他人的能力。
一个领导人最大的力量之一，就是具有不需要依靠或利用职位的权力去做好工作的能力。当不利用权力时，办法会更多。
企业家在办企业、经营的同时，也要不断地充电，用提高自身的素质来升华企业的质量。
作为企业家：必须懂得企业生产经营的技术、销售、管理知识；每年应该抽出一两个月时间参加短训，平时也不断地学习文化知识；工作时，一定要注意劳逸结合，以强健的身体投入工作，提高办事效率；遇到什么大事都应该胆大心细，这样才能有条不紊地开展工作。
任何一个真正的企业家都要像打江山一样创名牌，更要像坐江山一样保名牌。要切记，从无名氏到响彻大江南北的名牌需要若干年，而从辉煌回落到原始的起点则只需三分钟。
中国的企业家必须尽快走出经营的方法论，走向经营的系统论和思想论。经营管理限于技巧，守于方法，实在是企业家的悲哀。计较一城一池的得失，穷于应付被动和突发的事局，这只是方法经营的一般层次。
一个厂长最大的联系群众就是要最大限度地满足职工诸如房子、票子、儿子等方面的要求，这一切需要把工厂搞上去了才好办。
找领导不如跑市场。企业家要搞好企业，必须全身投入到跑、抓企业上。
企业家不是社会活动家，更不是外交家，企业家应该一门心思干企业。
一个高素质的企业家当他只有一元钱时，显得有一百万，就能激励员工，增加自信；当拥有一百万时显得只有一元，巨额资产并不使他感到巨富的狂喜，反而视为身外之物，使他能冷静警觉。
当今中国的企业家远没达到颐指气使、享受权利和生活的地步，谁要是有这种想法，不仅是短视，简直是愚蠢。
在硅谷文化模式的公司里，有些首席执行管甚至没有一间个人办公室。
当你的员工在汽车旅馆的下等房间里过夜的时候，你却坐飞机到处飞来飞去，或者在乡村俱乐部里打高尔夫球，这是不公平的。
当企业总裁只管四、五个人就足够了。
市场的衰落并不可怕，相反它往往孕育着新的契机。成熟的企业家往往能很好地顺应市场及其商业规则的变化，及时地校正企业的运营方向，并在战略设计、管理模式、产品结构等方面作出正确的调整，从而保证企业具备持续、向上发展的能力。
在企业内部危机的处理方式上，管理者永远是强者，或者说是强权人物。尤其是在危及企业利益的时刻，这种强权是必要的。企业不可能永远太平，真正的高手应该成为企业进程的预言家和治国安邦的智者，而不应仅仅成为强权管理的夺命杀手。
企业家应是能够领导一群人使企业走上持续发展并在行业及区域内具有相当影响的人。
是企业家不仅应该有自省的意识和勇气，还应具备判断失误和纠正失误的能力。总认为自己正确，知道自己有错但找不出错误的原因，从一个错误走向另一个错误将是可悲的。
企业家不仅要敢于自省，更应该善于自省。因为自省的根本目的是企业在前进中少走弯路，不走死路，使企业中的人才发挥出正常水平甚至激发他们的潜质。
一个企业家需要根据实际情况在不同的时间阶段任用不同的人才。一方面为企业的发展提供足够的人才动力，另一方面可以弥补原员工的不足。
要建立一个长盛不衰的企业，不是要人为制造一个伟大的企业领导人。应使企业产生一大批优秀的企业经营者与管理者，孜孜以求的应是员工的事业。员工没有前途，企业就没有前途。
企业创造条件、享受国际分工，把赚钱的思路扩展到海外，是企业向高层次发展的必然。作为现代化的企业，必须具有全球经营的战略眼光，要有赚取外国资本的胆量。
很多公司老板对公司的运作情况守口如瓶；但是，如果想让顾问团真正发挥作用，必须对他们坦城，让他们了解公司的信息，要用一颗开城布公的心态面对他们。
也许公司就是你的生命，那么，适当从事一些其他爱好，适当的休息或短时逃离工作的压力，会延长你的这种生命。
很多老板往往工作了多年，才开始盈利。
自己经营公司，工作中缺乏别人对你的称赞。没有人责备你，也不会有人拍着你的肩膀赞扬你工作出色。因此企业家必须自我鞭策。
为企业的发展制定目标，你会向预定的那样顺利发展。
一定要为公司的发展制定领导人选继任方案，以备不测之需。
领导者把必要的任务、必要的条件，交给合适的下属，然后要求下属什么时候完成。至于下属如何去完成，领导者应把它当作一个箱子，箱子里面如何，你权作一团漆黑。箱子里面每个细节如何动作，那是下属发挥自己聪明才智的天地，你不必过问。以后根据好坏，进行赏罚，或修改自己原来的决定。
人才跳槽，事前总会露出种种蛛丝马迹，作为企业领导者，必须学会洞察这些人才跳槽的细微前兆，同时应引起警觉，予以重视，争取利用好这个时间差来处理好本公司的人才危机，以便留住公司所需人才，把人才跳槽问题解决于萌芽状态。
高明的领导要做到赏罚分明，先是严明纪律，而后再讲人情味，这样才会使威慑力和情感力良好的结合起来。不能一味地讲严，也不能一味地求人情味，更不能本末倒置，否则就会失去领导者应发挥的作用。
距离产生魅力，距离维持魅力。在领导艺术中也应保持一定的距离。
领导者可以与员工打成一片。但是，决不允许他们没有上下级的观念，也不允许他们太过放肆。得让下属清楚，领导永远是领导。无论领导多么和蔼可亲、多么平易近人，他只是为了更方便的开展工作。
男性领导应该注意，异性上下级之间的交往是一个非常敏感的问题，一定要谨慎处理，尽量避免私下的接触，使彼此之间保持一定的距离。
不要单独与女下属去娱乐场所。和女下属谈情说爱是一种职业性自杀，这种行为会损害下属对你的尊重。
哈佛商学院能培养出优秀的经理人，却不见得能造就出几个真正的企业家。企业家精神是一种长期形成的理念，决不是一种随时可以剪贴的方法。
好的领导人都把失败看作企业家精神的一种副产品。
大企业的优势在吸收和应用先进技术上，微软的发展过程也证明了这一点。微软的任何产品都不是最先进的技术，但它靠自己的营销方式和手段，将其他技术击败，使自己的技术成为行业标准。
授权并不是要你授权之后什么事都不去管，你仍需随时待命，当公司遭遇极大难题，员工解决不了了，你仍必须亲自解决。
企业家的个性决定他们创立的企业是否成功，业务性质也许会影响公司营运，但企业家本身的毅力才是主导公司营运好坏及是否能生存下去的关键。
成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意为你工作。
中国有相当数量的企业都采取了每年淘汰10%人员的管理方式来保持企业的竞争力，并从外部聘请高层人才来对企业进行刺激，这是当前企业人才素质提升的一种很好的方式。
一个企业80%的成果，是靠20%的人来完成的，因此善待你身边20%的人，是留住身边人才的绝好要点。
搞好一个企业靠一个人不行；但毁掉一个企业，一个人就足够了。
作为一个企业家，要想人才长久跟随你，就应该用情商去留人，留住身边最需要的人才。情感是留住人才的一根看不见但有能把人牢牢拴住的缰绳。
一个企业能不能办成大事，有没有远景规划是最主要的。因为办公司，1年有1年的办法，20年有20年的办法。
创业时，永远不要低估闲谈的作用。
一个企业有没有前途，有没有远景规划是最主要的。
没有下属的功劳和成绩作根本保证，领导者的工作等于零。
权利下放是一个公司成长的惟一途径，生意太大时，老板一个人不可能全部都做。
那些懂得财会知识，看得懂资产负债表和损益表的企业家，获得成功的机会更多。
为公司树立显而易见的招牌，让人们知道你公司的所在地。
两脑袋总比一个脑袋强。但如果作出了违法的事要坐牢的话，就只有你一个脑袋去承担。一定要仔细研究与你业务有关的一切法律法规。
合伙双方需要在技术上相互补充，在信仰上相互配合。除了咨询律师以外，还要签定书面合伙协议书，否则千万不要轻易合伙。
政治和经济从来就是两个连轴转的轮子，有大成的企业家，总是使两个轮子一起驱动，既能将各种政治因素转换成企业发展的动力源泉，又能将企业能力达不到的东西转换成一种天经地义的政府行为。在中国，企业家要做半个政治家。
如果你认为有生意等着你去做，你就应该在最初的时刻就准备好资金，把最合适的设备买下，因为早晚会用到它。
很少有企业家能够本能地知道怎么下放权利，愿意这么做的人就更少，他们事必躬亲，无所不干。
如果一个企业家把太多的时间花在任何人都能胜任的日常工作中，从不考虑应该做的战略计划及高层次的管理工作，那么付出的代价是很大的，有时是致命的。
企业家精神：勇气和冒险。
具体表现为：当机立断，敢于决策。作出一个不完全正确的决策总比优柔寡断，犹豫不决强；要在错综复杂的信息中，善于去粗求精，作出正确判断；对人对己要有勇气承认错误；善于相信别人，下放权力，允许失败和失误。一个企业副职人应该知道的本分：一个企业绝对不能出现两个核心，不能出现两个中心。
企业发展中最大的风险莫过于决策失误。很多企业的失败表明，钱不是主要问题，怎样花钱才是关键。怎样花钱是一个决策问题，当你自己做决策时，很难对自己有所控制。
中国企业必须警惕和反对一切形式的大跃进，中国人必须克服、治疗浮躁症。
连锁业犹如一座大厦。它的发展，遵循建筑学的第一法则：地基的承载力决定层高。结构：包括资本结构、技术结构和管理结构，决定连锁的规模和店数。这也是连锁业的第一法则。
连锁企业的决策人一定要清醒地认识到自己的现有基础和结构能支撑多少家连锁店，不要看一家、两家乃至几家店的生意火爆，就认为这是个成功的体系，就开始无限制地扩张。
对于高新技术企业，尤其是实力还不够雄厚的企业而言，一次重大失败往往就没有财力东山再起，失败有时很难成为成功之母，最多只能供其他单位借鉴吸取教训而已；对于正处于兴旺时期的高新技术企业，则要警惕成功是失败之母，因为今天的巨大成功中常常隐藏着潜在危机，也即未来的失败之母。
对于一个高新技术企业而言，一两个重大决策错误就会导致企业的严重滑坡甚至破产；加上技术发展太快，机遇一旦失去就很难弥补
中国大企业总逃不掉从一个从全面扩张，到全面收缩的规律，进进退退的循环往复消耗了企业的气数。现在很多企业家已经清醒意识到，追求量，不如追求质。
在将来的经济社会里，生产企业生产出的耗能高、质量次的产品将寸步难行。不生产产品并不可怕，生产劣质产品才是最可怕的是情。
要改变暴利心态，老老实实去赚社会平均利润。市场经济的特点就是自由交换，哪个行业有暴利，资金就会迅速进入，很快暴利就会降下来，所以要改变浮躁心态。
如果真的让一个科学家来管理公司，他很容易把企业带偏，因为科学家很容易仅从技术的角度考虑问题，但是在很多时候，企业要从企业的角度考虑问题。
民营企业在企业管理上的通病有：一是无制度，准确地说是管理者无制度意识；二是少制度或制度不细、不完整；三是制度走过场，贴在墙上或锁进抽屉，视同儿戏；四是制度老化不善更新，久而久之制度形同虚设；五是重视建立制度忽视管理实施。
情感分分秒秒可能变化，而制度本身意味着谁也不相信谁。
就像打官司属于一种自我保护行为，远离诉讼其实更是一种自我保护，尤其对那些规模不大，时间不长，处世不深的中小企业来说，就更经不起几番诉讼的折腾。如果有一天企业之间的诉讼少了甚至变的罕见了，这才是中国企业走向成熟的标志之一。
一流的技术配合二流的管理，这种项目往往失败；而二流的技术配合一流的管理则可能成功。
民营经济在十几年的市场实践中取得了令人瞩目的成就，同时也充分暴露出种种致命弱点：极端冒进、小富则安、战略模糊、独裁管理、任人唯亲、恶性竞争等。可以说，这几乎是一个时代民营企业的通病。
让制度回归冷漠，把管理升华为精神。
制度是现代企业不可或缺的法则。过分依赖情感势必削弱企业管理者的制度意识，因为情感和制度本身就是一对不共戴天的仇家，二者难以寻到任何通融之处。
感情是靠不住的东西，每一分钟都可能改变，连最亲密的夫妻都能反目成仇。如果将几千万元企业资产的命运系在个人感情上，那就太危险了。
企业如忽视对各项制度的建立，不能以发展的眼光及时发现企业快速发展过程中逐渐暴露出来的诸多问题并以制度的形式加以约束和管理，使企业的外部运行与内部管理严重脱节，在问题和危机出现之际将会缺乏足够的准备和应对手段！
一个国家会借助各种法律来维持安定。同样，一个企业也需借助严密的组织管理和规章制度体系来保证机体健康。除此之外，别无选择！
在愈演愈烈的市场竞争中，获取一个重要的技术情报，可以使濒临倒闭的企业绝处逢生；同样，泄露一个关键性的商业秘密，也可令欣欣向荣的企业顷刻间陷入沼泽。这种泄密，最令人头痛的，就是那些来自内部的威胁，及携带着商业秘密的跳槽者！
国外大公司几乎是一半以上在没有得到雇员同意的情况下，对他们的计算机、电话、电子邮件等进行暗中监视。大部分公司声称，他们并不违法，其目的是保护自己的商业利益和公司所需的优秀人才！
对人才的监控，是企业保留优秀人才的一种不得不用但又不可多用的隐蔽手段！
国外企业在职员应聘时规定了保密条款，即不竞争合同，合同规定：职工对企业重要的商业秘密负有保密义务；承担项目研究的主要人员在科研过程中不得在竞争企业中兼职和任职；辞职或调离人员在离开原单位若干时间内不得从事相关的技术工作与雇主竞争，不得引诱其他职员离职！
中国的企业制度，从本质上讲，是以人治为其根本特征的，这种中国传统文化的沉淀，表现在企业管理上，就具有深厚的人治色彩以及由此产生的错综复杂的裙带关系。最常见的现象是，所有的管理制度都端端正正地挂在墙上，但执行起来却是千奇百怪，可以有弹性，可以打折扣，可以绕过去，可以被模糊，甚至可以反其道而行之！
人才跳槽的前兆：主要观察他的私人电话，对各类信息收集及私人用品在桌面上的变化。假如桌上东西一天天减少，那么他一定是在收拾东西准备走人！
公司存活下去的关键是不要让同样的错误重复出现两次！
一个企业扩张过快，就只能大量引进人才，同时也引进了冲突。很多企业就垮在发展速度超过了内部人才的供给能力！
作为一个企业，一个单项业务不可能无限扩张，越过了临界点之后，投资效益就会明显下降，直到于资金成本甚至零，这时候扩张就毫无意义了！
公司应该在自己的资金范围内经营，不要动不动向别人借钱！
只要更换经营者，许多濒临破产的公司都能起死回生，这在于经营者掌握了经营的要领，公司自然会欣欣向荣！
许多企业在草创阶段就失败，因为建立销售基础是极其困难的。顾客是赢来的，公司设立之后，不一定就会有生意上门！
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